Un progetto può rispettare le scadenze, avere un cliente soddisfatto e, nonostante questo, generare una marginalità molto più bassa di quella prevista. Spesso un'agenzia se ne accorge soltanto quando la commessa è conclusa, le ore sono state consuntivate e non c'è più modo di intervenire sul risultato.
Il problema, in molti casi, non è la mancanza di dati, ma il momento in cui questi diventano disponibili. Per poter gestire la marginalità di progetto serve infatti una lettura economica aggiornata, capace di mostrare come stanno andando le cose mentre il lavoro è ancora in corso.
Ma quali indicatori bisogna osservare? E come distinguere un progetto che sta generando valore da uno che sta semplicemente occupando le risorse dell'agenzia?
In questo articolo, estratto dal primo appuntamento di Make sense with wethod, il ciclo di webinar dedicato alla gestione delle agenzie, approfondiamo quattro scelte di metodo per monitorare la marginalità e prendere decisioni migliori.
La marginalità di progetto indica il valore economico che rimane all'agenzia dopo aver sostenuto i costi necessari per realizzare una commessa.
Per calcolarla non basta conoscere il prezzo concordato con il cliente, ma bisogna considerare anche i costi esterni, le ore lavorate e il costo delle persone coinvolte. Il risultato ottenuto permette di valutare se il lavoro svolto sta contribuendo positivamente al successo dell'agenzia.
È importante sottolineare che la marginalità non dovrebbe essere soltanto un indicatore da consultare a progetto concluso. Dovrebbe accompagnare l'intera commessa, dal preventivo alla consegna, perché è durante l'esecuzione del lavoro che si hanno maggiori possibilità di correggere una situazione che sta sfuggendo al controllo.
Per riuscirci, però, è necessario partire da una distinzione importante: quella tra numeri per la contabilità e numeri per prendere decisioni.
In un'agenzia convivono due esigenze diverse: da una parte ci sono i dati contabili, indispensabili per la redazione del bilancio, per gli adempimenti fiscali e per la rendicontazione ai soci. Questi devono essere precisi e seguire criteri rigorosi. Dall'altra parte, ci sono i dati gestionali che servono per capire se una commessa sta procedendo come previsto, se un cliente è economicamente interessante o se l'agenzia ha le risorse per assumere una nuova persona.
In questo secondo caso, la tempestività è importante quanto la precisione. Un dato disponibile oggi, basato su costi standard e stime ragionevoli, può rivelarsi molto più utile di un dato esatto al centesimo, ma che arriva quando il progetto è già terminato.
Questa distinzione è fondamentale per le agenzie: pretendere dai numeri gestionali la stessa precisione della contabilità rischia di renderli troppo lenti per poter essere davvero utili. Da questa premessa derivano quattro scelte di metodo.
Uno degli aspetti più delicati nel calcolo della marginalità riguarda il costo delle persone che lavorano al progetto.
Un metodo ampiamente utilizzato consiste nell'attribuire a ogni commessa il costo effettivo di ciascuna risorsa coinvolta. È un approccio che può sembrare apparentemente preciso, ma che può rendere più complicata la costruzione dei budget e la lettura dei consuntivi.
Un'alternativa consiste nell'utilizzare i costi standard, assegnando un costo medio alle diverse figure professionali dell'agenzia. Il funzionamento è semplice: si creano gruppi omogenei in base al livello di esperienza e alla seniority e a ciascun gruppo si attribuisce un costo standard. Questo valore viene poi utilizzato per calcolare il budget e il consuntivo della commessa.
Supponiamo, per esempio, che due persone dello stesso livello professionale abbiano stipendi leggermente diversi. Se a loro viene attribuito lo stesso costo standard, la marginalità delle singole commesse potrebbe presentare una piccola differenza rispetto al costo effettivo. Tuttavia, su un insieme di progetti, queste differenze tendono a compensarsi.
È necessario però che i gruppi siano realmente omogenei: se all'interno dello stesso livello convivono retribuzioni molto distanti, è opportuno rivedere la suddivisione.
Quali vantaggi offre questo metodo?
L'obiettivo non è ottenere una rappresentazione perfetta del costo di ogni ora lavorata, ma disporre di un riferimento coerente che consenta di pianificare e prendere decisioni.
Un'altra scelta importante riguarda il modo in cui vengono considerati i costi generali dell'agenzia.
In molte realtà, per valutare la redditività di una commessa, ai ricavi si sottraggono i costi esterni, il costo del lavoro e una quota dei costi di struttura, come l'affitto, le spese di amministrazione, le utenze e le altre spese generali. Questo approccio consente di ottenere una marginalità a costo pieno, ma presenta un problema: la quota di costi generali da attribuire a ogni progetto dipende spesso da una previsione del fatturato annuo.
Se, per esempio, l'agenzia prevede di fatturare 10 milioni di euro, ma a fine anno ne fattura soltanto 7, i costi generali effettivamente sostenuti dovranno essere coperti da un volume di ricavi inferiore a quello previsto. Le quote inizialmente attribuite alle commesse potrebbero quindi rivelarsi insufficienti.
Può anche succedere il contrario. Se il fatturato viene sottostimato, ogni progetto si ritrova a sostenere una quota eccessiva di costi generali. Si rischia così di considerare poco convenienti anche commesse che, in realtà, contribuirebbero positivamente alla copertura dei costi della struttura.
Per evitare questo problema si può utilizzare il margine di contribuzione.
La formula è:
Il risultato indica quanto rimane dopo aver coperto i costi direttamente legati alla realizzazione del progetto, prima di considerare i costi generali e amministrativi dell'agenzia.
Se il margine di contribuzione è positivo e l'agenzia dispone di capacità produttiva libera, acquisire quel progetto può essere economicamente conveniente: la commessa contribuisce alla copertura dei costi di struttura e al risultato aziendale. Questo non significa che i costi generali non debbano essere monitorati. Significa, piuttosto, che è utile tenerli separati dalla valutazione della marginalità della singola commessa.
I due indicatori rispondono a domande diverse.
La marginalità a costo pieno considera anche una quota dei costi generali e permette di valutare il risultato economico di una commessa secondo un determinato criterio di ripartizione.
Il margine di contribuzione, invece, indica quanto il progetto contribuisce alla copertura dei costi fissi e al risultato dell'agenzia, indipendentemente da previsioni di fatturato o dalla ripartizione dei costi generali.
Anche le percentuali di riferimento sono diverse: un margine di contribuzione del 60-70% e un margine a costo pieno del 25-30% possono descrivere lo stesso progetto. Tuttavia, non si tratta di indicatori direttamente confrontabili, in quanto utilizzano basi di calcolo differenti. Si tratta di valori indicativi che possono variare in base alla struttura dei costi e al modello di calcolo adottato dall'agenzia e non di benchmark validi per tutte le realtà.
Non esiste un metodo valido per tutte le agenzie. La ripartizione dei costi generali in base alle ore lavorabili delle persone, anziché al fatturato previsto, può rivelarsi una scelta sensata. L'importante è conoscere le ipotesi su cui si basa il proprio modello e mantenerle coerenti nel tempo.
Uno degli errori più comuni nella gestione dei progetti è utilizzare il budget consumato per misurarne l'avanzamento.
Se un progetto ha utilizzato il 30% del budget a disposizione, si tende a pensare che sia stato completato per il 30%. Tuttavia, le due informazioni non coincidono necessariamente.
Il consumo indica quante risorse sono state utilizzate. L'avanzamento, invece, indica quanto lavoro è stato effettivamente completato.
Immaginiamo, per esempio, un progetto che abbia consumato il 50% delle ore previste, ma che sia stato completato solo per il 30%. Questa differenza merita attenzione: potrebbe essere stata fatta una sottostima iniziale, il team potrebbe avere incontrato delle difficoltà o il cliente potrebbe aver richiesto delle attività aggiuntive.
Per monitorare correttamente una commessa, quindi, è necessario tenere separate le due misurazioni:
Il confronto tra questi due valori permette di individuare eventuali scostamenti già durante lo svolgimento del progetto.
Se l'avanzamento è superiore al consumo, significa che il team sta procedendo in modo efficiente o che il budget iniziale potrebbe essere stato sovrastimato.
Se, invece, il consumo è superiore all'avanzamento, bisogna capire cosa sta succedendo: una stima troppo ottimistica, un problema organizzativo, attività che richiedono più tempo del previsto o richieste extra da parte del cliente.
Il vantaggio di confrontare l'avanzamento e il consumo risiede soprattutto nella possibilità di prevedere il risultato finale.
Se, dopo le prime settimane, una commessa sta consumando più ore di quelle previste rispetto al lavoro completato, è possibile stimare di quanto potrebbe discostarsi dal budget iniziale mantenendo lo stesso andamento.
Ad esempio, si può stimare che il consumo finale sarà superiore del 9% rispetto a quanto preventivato e valutare subito l'impatto che questo avrà sulla marginalità. A questo punto, il project manager può intervenire riorganizzando il team, rivedendo le priorità, discutendo con il cliente le attività al di fuori dello scope o ridefinendo la pianificazione.
Il momento in cui il problema emerge fa tutta la differenza. Se ci si accorge di uno scostamento quando il progetto è completato al 10-20%, c'è ancora spazio per correggere la rotta. Scoprirlo a commessa conclusa, invece, significa potersi limitare a capire cosa è andato storto.
Quanto vale davvero una giornata di lavoro nella tua agenzia?
La domanda è semplice, ma spesso la risposta si basa sul prezzo di listino: 600 euro al giorno, 70 euro all'ora o la tariffa concordata con il cliente. Il problema è che il prezzo teorico non corrisponde necessariamente al valore economico effettivamente generato.
Per misurarlo, si può utilizzare questa formula:
Il risultato rappresenta quanto l'agenzia genera mediamente per ogni giornata di lavoro effettivamente impiegata sui progetti, prima di sottrarre il costo del personale.
Perché questo valore può essere molto più basso rispetto al listino?
Le ragioni principali sono tre:
1. Posizionamento e sconti commerciali
Il prezzo effettivo dipende dalla capacità dell'agenzia di affermare il proprio valore sul mercato. Un posizionamento chiaro, un'offerta convincente e una buona capacità commerciale permettono di ottenere condizioni più vantaggiose. Al contrario, un'offerta poco differenziata espone maggiormente alla pressione sul prezzo.
2. Capacità di stima
Se un progetto viene preventivato in 50 giornate ma poi ne richiede 70, il valore economico di ogni giornata di lavoro diminuisce. Questo può dipendere da una comprensione incompleta delle esigenze del cliente, da una valutazione superficiale delle attività o da un budget costruito con stime troppo generiche.
3. Qualità del delivery
Anche quando la stima iniziale è corretta, il modo in cui viene gestito il progetto incide sul risultato. Revisioni ripetute, rilavorazioni, passaggi poco organizzati e problemi di coordinamento possono assorbire giornate che non erano state preventivate.
Supponiamo che un'agenzia venda le proprie giornate a 1.000 euro.
Dopo una trattativa commerciale, il prezzo effettivo scende a 800 euro. Il progetto viene inizialmente stimato in 50 giornate, ma per completarlo ne servono 100.
Il valore reale della giornata lavorativa è quindi pari a:
40.000 € di ricavi / 100 giornate = 400 € al giorno
Il valore effettivo è dunque passato dai 1.000 euro del listino a 400 euro.
Questo dato è particolarmente interessante se confrontato con il costo standard delle risorse umane impiegate nel progetto. Se il valore della giornata è inferiore al costo del lavoro, il progetto sta già generando una perdita prima ancora di considerare i costi generali dell'agenzia.
La media complessiva è un buon punto di partenza, ma diventa ancora più utile quando viene scomposta.
Un'agenzia può calcolare il valore medio della giornata lavorativa in base a diversi criteri: cliente, settore, tipologia di servizio, canale di acquisizione o account commerciale. In questo modo, è possibile individuare tendenze che altrimenti rimarrebbero nascoste nella media generale. Per esempio:
Queste informazioni permettono di intervenire su diversi aspetti: politiche commerciali, posizionamento, costruzione dei preventivi e organizzazione della consegna.
Il valore della giornata lavorativa non è quindi soltanto un indicatore economico. Rappresenta anche uno strumento per capire quali parti del modello di business funzionano e quali, invece, necessitano di essere ripensate.
Per molte agenzie, attribuire una quota dei costi generali a ogni commessa è un modo per assicurarsi che i singoli progetti contribuiscano al risultato economico complessivo.
Spesso questa esigenza nasce dalla difficoltà di avere una visione aggiornata del conto economico aziendale.
In realtà, la redditività di commessa e quella dell'agenzia nel suo complesso dovrebbero essere analizzate attraverso due prospettive distinte, ma collegate.
Le due prospettive devono dialogare tra loro. Se un progetto subisce ritardi, cambiamenti di budget o richiede più giornate del previsto, la previsione economica annuale deve essere aggiornata di conseguenza. Allo stesso modo, la pianificazione del personale e le eventuali nuove assunzioni devono essere valutate in relazione al volume di lavoro e alla marginalità attesa dei progetti.
Separare queste due analisi permette di capire se una commessa sta creando valore e se l'insieme delle attività dell'agenzia è sufficiente a sostenere la struttura e generare un risultato positivo.
Tutte queste analisi hanno una condizione necessaria: la qualità dei dati deve essere affidabile.
Un sistema di controllo della marginalità può essere quanto più sofisticato si desideri, ma se le persone non registrano le ore lavorate o aggiornano l'avanzamento dei progetti in ritardo, le informazioni che produce saranno inevitabilmente incomplete.
Per questo motivo, la raccolta dei dati deve essere il più possibile semplice.
Il timesheet, per esempio, non deve richiedere troppo tempo e deve essere facile da compilare. Se registrare le proprie attività diventa un lavoro a sé stante, è probabile che le persone lo rimandino o lo facciano con poca attenzione.
C'è poi una questione culturale: chi inserisce i dati deve sapere il perché e il come del loro utilizzo.
Se le informazioni economiche sono accessibili solo a poche persone, il resto del team potrebbe percepire la compilazione del timesheet come un'attività puramente amministrativa. Quando invece i dati sono condivisi e comprensibili, è più facile riconoscere il contributo di ciascuno alla gestione dei progetti.
La trasparenza, in questo senso, non è solo una scelta organizzativa, ma una condizione che contribuisce a migliorare la qualità delle informazioni su cui si basano le decisioni.
Per un'agenzia che vuole migliorare il controllo della marginalità, il punto di partenza non è necessariamente l'introduzione di nuove metriche o la costruzione di analisi sempre più dettagliate. È piuttosto necessario adottare un metodo coerente e applicarlo con continuità.
Ecco quattro indicazioni da cui partire:
Il principio che sta alla base di queste indicazioni è semplice: i numeri devono arrivare quando si può ancora cambiare qualcosa. Un progetto non diventa redditizio solo perché il preventivo era corretto o perché il cliente è soddisfatto, ma la sua redditività dipende anche da come viene stimato, pianificato e gestito giorno dopo giorno.
Per capire se l'agenzia sta creando valore, è necessario iniziare a monitorare questi numeri mentre i progetti sono ancora in corso.
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